Många ledare säger att de vill ha självständiga medarbetare. Samtidigt kan det vara svårt att släppa taget. Särskilt när vi själva vet hur något ska göras. När vi ser riskerna. Eller när det känns som att det skulle gå snabbare att göra det själv. Och, om vi ska vara ärliga, går det ofta snabbare att bara göra det själv. Åtminstone första gången.
Problemet är att människor sällan utvecklas genom att få ansvar först när de redan kan allt. De utvecklas genom att få ansvar innan de känner sig helt redo. Med vårt stöd längs vägen.
Jag brukar ibland säga att utveckling sker när något utmanande, men genomförbart. Inte jättesvårt, men på en nivå att vi behöver anstränga oss.
Ger vi för lite ansvar stannar utvecklingen och motivation av. Ger vi för mycket ansvar utan stöd riskerar vi istället att skapa stress, osäkerhet och känslan av att bli lämnad ensam.
Utmaningen som ledare är därför ofta att hitta balansen. Att ge människor tillräckligt mycket ansvar för att växa, samtidigt som vi finns där som stöd när det behövs.
Jag menar också att det är viktigt att acceptera att utveckling ibland innebär att saker inte blir exakt som vi själva hade gjort dem. Det kan vara lätt att fastna i tanken att det finns en “bästa” lösning. Den lösning som ser bäst ut på pappret, eller som hade varit mest effektiv om vi själva hade gjort jobbet.
Men i verkligheten är det inte alltid den teoretiskt bästa lösningen som ger bäst resultat.
När människor själva får hitta en väg framåt blir lösningen ofta mer anpassad till deras sätt att tänka, deras styrkor och deras faktiska vardag. Den kan se sämre ut i teorin, men fungera bättre i praktiken.
Dessutom händer något viktigt när vi får arbeta med våra egna lösningar. När vi själva har varit med och skapat lösningen känner vi ägandeskap. Den blir vår. Inte någon annans. Det stärker motivationen, ansvarskänslan och viljan att anstränga sig för att genomföra den.
Om målet är att skapa fler människor som kan ta ansvar, behöver vi ibland stå ut med att vägen dit ser annorlunda ut än vår egen. Annorlunda betyder inte fel.
Det är här delegering ofta missförstås.
För delegering handlar inte om att försvinna och lämna någon ensam med en uppgift. Det handlar om att kliva ur vägen så att andra får utrymme att tänka, prova och hitta sina egna lösningar. Men att samtidigt finnas nära.
Som ledare finns vi kvar i bakgrunden. Tillgängliga. Observerande. Beredda att stötta när det behövs, eller kliva in om vi ser att något riskerar att köra fast.
Balansen ligger inte i att välja mellan att styra eller släppa helt, utan i att veta när vi ska ge utrymme och när vi ska vara där och hjälpa till.
Om målet är att skapa fler människor som kan ta ansvar, behöver vi ibland stå ut med att vägen dit ser annorlunda ut än vår egen.
Under åren har jag sett många ledare som omedvetet blivit flaskhalsar i sina egna organisationer. Inte för att de ville kontrollera allt, utan för att de hade svårt att släppa taget.
Samtidigt har jag sett människor växa enormt när någon gav dem förtroendet att prova, misslyckas lite, lära sig och försöka igen.
För många av de mest kompetenta människor jag mött började som personer som ännu inte var färdiga för uppgiften.
De fick chansen att växa in i den.
Fundera ett ögonblick: Finns det något ansvar du håller fast vid idag därför att det känns tryggare att göra det själv?
Lämna ett svar