Kategori: Tips

  • Skilj på vem du är och vad du presterar

    Det här är lätt att säga, men svårare att leva efter.

    Många av oss identifierar oss i hög grad med vårt arbete. Särskilt i roller där vi har ansvar, där vi vill göra ett bra jobb och där vi bryr oss om resultatet. Då kan feedback på vår prestation lätt kännas som kritik mot oss som personer.

    När vi blandar ihop vem vi är med vad vi presterar blir det svårare att ta emot feedback. Det blir också svårare att våga prova nytt, fatta beslut eller erkänna misstag. För det som egentligen handlar om beteenden och prestationer riskerar att kännas som något mer personligt, som en del av vår identitet.

    Samtidigt händer något när vi lyckas skilja på de två.

    När prestation inte längre definierar vårt värde som personer blir det lättare att vara nyfiken på feedback. Det blir lättare att utvecklas, justera och testa nya sätt att arbeta och leda.

    Det här påverkar också hur vi leder andra. Om vi skiljer på person och prestation blir det lättare att ge feedback på ett sätt som utvecklar istället för att skapa försvar. Vi kan vara tydliga med vad som behöver förändras, utan att ifrågasätta personen.

    Och det skapar ofta större trygghet i teamet.

    Misstag blir då inte något som hotar individen, utan något som blir en naturlig del av lärande och utveckling.
    Det är lätt att säga. Betydligt svårare i praktiken. Men det är ett viktigt förhållningssätt att ha med sig. För när det fungerar gör det stor skillnad.

  • Be om feedback, även när det gör ont

    Att be om feedback låter ofta enkelt i teorin, men i praktiken kan det vara betydligt svårare. Särskilt när vi inte vet vad vi kommer att få höra.

    Som ledare finns det ibland också en oro för hur det kan uppfattas. Att be om feedback kan kännas som att man visar osäkerhet eller bristande kompetens. Som att man borde ha svaren, vara trygg och alltid veta vad man gör.
    Jag tror att många ledare känner igen sig i den tanken. Jag vet att jag gjort det tidigare.

    Samtidigt är min erfarenhet ofta den motsatta. När ledare ber om feedback uppfattas det sällan som en svaghet. Snarare som en styrka. Det signalerar ödmjukhet, vilja att utvecklas och mod att faktiskt vilja förstå hur man påverkar andra.
    Det visar också något annat viktigt. När vi ber våra medarbetare om feedback visar vi att vi litar på deras omdöme. Att deras perspektiv är viktigt. Att deras upplevelse spelar roll.

    Det kan i sin tur bidra till att bygga både tillit och trygghet i teamet.

    Under åren har jag mött många ledare som gärna ger feedback, men som mer sällan ber om den själva. Det är inte alltid bekvämt att höra hur ens beteende faktiskt upplevs av andra. Särskilt inte när det skaver lite.

    Men ofta är det just den feedbacken som är mest värdefull.

    Utan feedback är det svårt att utvecklas. Vi ser inte alltid själva hur vi påverkar andra.

    Vilken feedback har varit svårast för dig att ta emot, men mest värdefull i efterhand?

  • Våga titta dig i spegeln

    Tidigare i år fyllde jag 50 år och delade då 50 ledarskapstips jag samlat på mig under åren. Responsen blev mycket större än jag hade förväntat mig. Flera hörde av sig och ville höra mer om tankarna bakom tipsen.

    Därför kommer jag under den kommande tiden kommer jag att fördjupa mig i ett tips i taget.

    Först ut:
    Våga titta dig i spegeln – Känn dina styrkor och dina svagheter

    När jag sammanställde mina 50 ledarskapstips började jag med en av de allra viktigaste: självkännedom.

    Det är lätt att som ledare fokusera på teamet , organisationen och resultaten. Att börja leda orsaker och utveckling i det externa.

    Men ofta börjar utvecklingen någon annanstans. Hos oss själva.

    Under åren har jag mött många ledare som vill utveckla sina team, men som samtidigt har svårt att reflektera över sitt eget beteende. Jag känner igen mig. Jag har själv varit där. Det är inte alltid bekvämt att be om feedback, att utforska sina egna beteendemönster och kanske inse att man själv ibland är en del av problemet.

    Men det är ofta där verklig utveckling börjar.

    Ofta lyfts självinsikt fram som en av de viktigaste faktorerna för utvecklande ledarskap, och min erfarenhet är densamma.

    Ledarskap börjar ofta med självledarskap.

    Vilken insikt om dig själv har påverkat ditt ledarskap mest?

  • Ibland behöver vi bara förenkla!

    Det händer att jag som coach sitter med människor som är överväldigade. Det finns för många okända faktorer, för många alternativ, för många saker att ta hänsyn till. Om allt känns komplext är det lätt att bli handlingsförlamad. När det händer blir mitt jobb ofta att hjälpa till att förenkla. Att ta två steg tillbaka och skapa lite distans.

    Jag tänkte dela med mig av två väldigt enkla verktyg jag ofta använder. Inget av dem är avancerat. Men de fungerar.

    Om du står i en situation som skaver men inte riktigt vet vad du ska göra, så brukar jag säga att du egentligen bara har tre val:
    💛 Acceptera
    Du gillar läget. Det kanske inte är optimalt, men det fungerar tillräckligt bra och du är inte beredd att investera det som krävs för en förändring.
    💛 Förändra
    Situationen fungerar inte för dig och du väljer att försöka förbättra den. Det innebär också att du väljer att investera tid, energi och resurser i förändringen. Det betyder inte att du måste lyckas till varje pris. Längre fram kanske du inser att kostnaden blir för hög eller att situationen inte är hållbar. Det är okej. Du står nu igen inför samma tre val.
    💛 Lämna
    Situationen fungerar inte för dig, men du är inte beredd att investera det du tror kommer krävas för att förändra den. Det är också okej. Då kanske vi säger upp oss, slutar träna inför Stockholm Marathon, säljer hästen, avslutar relationen, eller vad situationen nu handlar om.

    Om du väljer att förändra kommer vi till nästa verktyg. Egentligen är det här grunden i väldigt många coachingmetoder.

    För att kunna skapa förändring behöver du få klarhet i fem saker:
    💛 1 och 2: Var är du och Vart ska du? Nuläge och Mål. Om du inte vet var du är eller vart du ska blir det väldigt svårt att välja väg framåt.
    💛 3 och 4: Hinder och Förutsättningar. Vad är det som står mellan dig och ditt mål? Vilka resurser, styrkor, kompetenser eller människor har du som kan hjälpa dig framåt?
    💛 5: Lösningar. Nu först börjar vi utforska möjliga vägar framåt. Förhoppningsvis känns arbetet redan mindre komplext när du fått mer klarhet i situationen. Men här finns en vanlig fälla. Så fort vi hittar en möjlig lösning tänker vi gärna: “Perfekt, problemet löst.” Försök att ha lite is i magen. Den första lösningen är ofta bara den första därför att den redan låg nära till hands. Vi hade sannolikt tänkt den tidigare men ännu inte agerat på den. Istället för att direkt springa på första bästa idé: stanna upp, utforska fler alternativ, och lägg flera möjliga vägar på bordet innan du bestämmer dig Min erfarenhet är att de bästa lösningarna sällan är de första vi kommer på.

    På samma sätt som komplexitet lätt kan bli handlingsförlamande kan klarhet vara motiverande och ge oss energi att ta tag i utmaningarna framför oss.

    Står du inför en liknande situation och inte riktigt vet vägen framåt hjälper jag dig gärna att skapa klarhet och hitta möjliga vägar.

  • 50 ledarskapstips från en 50-åring!

    Igår fyllde jag 50 år.

    Istället för att få presenter tänkte jag ge dem. Här är 50 ledarskapstips jag samlat på mig under åren, ett tips för varje år.

    Självkännedom & mindset
    1. Våga titta dig i spegeln – Känn dina styrkor och dina svagheter
    2. Be om feedback, även när det gör ont
    3. Skilj på vem du är och vad du presterar
    4. Lär dig vad som triggar dig negativt
    5. Öva på att vara bekväm med osäkerhet
    6. Reflektera regelbundet, inte bara när det går fel
    7. Ha koll på din energi, inte bara din tid
    8. Jämför dig inte med andra ledare, formulera din egen målbild och syfte som ledare
    9. Var snäll mot dig själv

    Kommunikation
    10. Lyssna mer än du pratar
    11. Ställ frågor istället för att ge svar direkt
    12. Säg det svåra, men säg det med omsorg
    13. Var tydlig med förväntningar från start
    14. Återkoppla snabbt, inte perfekt
    15. Kommunicera beslut, och varför de togs

    Relation till teamet
    16. Lär känna dina medarbetare som människor
    17. Visa att du bryr dig på riktigt
    18. Fira framgångar, stora som små
    19. Skydda ditt team när det blåser
    20. Ge ansvar och låt folk växa in i det
    21. Gör det lätt att göra rätt, och svårt att göra fel
    22. Var konsekvent, det bygger tillit
    23. Säg tack, och mena det

    Feedback & utveckling
    24. Ge feedback kontinuerligt, inte bara på utvecklingssamtalet
    25. Ge feedback för utveckling, förstärk det du vill se mer av
    26. Skilj på beteende och person
    27. Följ upp det du lovat att följa upp
    28. Hjälp andra se sin potential, särskilt om de inte ser den själva

    Beslut & ansvar
    29. Ta beslut i tid, ett bra beslut nu slår ett perfekt beslut för sent
    30. Stå för dina misstag, att skylla ifrån sig dödar förtroende
    31. Involvera rätt personer i beslut, men var tydlig med vem som fattar beslutet
    32. Skilj på vad som är viktigt och vad som bara känns brådskande
    33. Lär dig säga nej till rätt saker

    Kultur & värderingar
    34. Försök leva som du lär, medarbetare ser vad du gör bättre än de hör vad du säger
    35. Sätt ord på vilka beteenden som är okej och vilka som inte är det
    36. Bygg psykologisk trygghet, det måste vara okej ha fel
    37. Mångfald i teamet gör besluten bättre

    Förändring & utmaningar
    38. Förändring börjar med dig själv
    39. I kris, var synlig
    40. Hjälp teamet förstå varför, inte bara vad
    41. Normalisera att misslyckas och lära om, det är så vi utvecklas
    42. Motståndet mot förändring är ofta rädsla, möt den med nyfikenhet

    Ledarskap på lång sikt
    43. Bygg självständiga människor, inte beroende följare
    44. Träna teamet att klara sig utan din input i vardagen
    45. Investera i din egen utveckling lika mycket som du investerar i andras
    46. Bygg genuina relationer, så kommer nätverket av sig själv
    47. Hitta en mentor, och var en mentor
    48. Ledarskap är ett hantverk, det tar tid att bli riktigt bra
    49. Ta hand om dig själv, du kan inte ge vad du inte har
    50. Organisationen ger dig mandat att vara chef, men rollen som ledare får du av dem du leder

  • Så utvärderar du en utbildning – på rätt nivå

    Kirkpatrick-modellen

    I det förra inlägget skrev jag om tre viktiga frågor att ställa sig när man planerar att köpa eller genomföra en utbildning.

    Syftet med frågorna är att hjälpa oss få bättre resultat. Men ibland räcker det inte med att göra rätt förberedelser, ibland vill vi ju faktiskt VETA om vi lyckats. Där kommer utvärderingar in.

    I utbildningsvärlden finns en väletablerad modell som brukar kallas Kirkpatrick-modellen. Den delar upp utvärderingen i fyra nivåer:
    • Nivå 1 – Reaktion: ”Hur upplevdes utbildningen?” Det här är den klassiska kursutvärderingen. Betyg, fritext, tumme upp eller ner. Enkel att genomföra, och ett bra första kvitto på om insatsen landade väl.
    • Nivå 2 – Lärande: ”Vilka kunskaper eller insikter fick deltagarna?” Kunskapstest före och efter är ett vanligt sätt att synliggöra det här. Vid enklare insatser kan det räcka med en enkel reflektionsfråga: ”Vad tar du med dig härifrån?”
    • Nivå 3 – Beteende: ”Har deltagarna förändrat sitt beteende?” Den här nivån kräver lite mer, och är en nivå som det ofta slarvas med att utvärdera. Till exempel uppföljningssamtal, observation eller 360-graders feedback från chef och kollegor. Den kräver även att tid passerat, eftersom beteendeförändringar sällan syns direkt.
    • Nivå 4 – Resultat: ”Vilken påverkan fick beteendeförändringarna på verksamheten?” Här pratar vi om verksamhetens faktiska utfall. Nyckeltal, försäljning, kundnöjdhet, sjukfrånvaro. Det beror helt på vad utbildningen syftade till att påverka. Den svåraste nivån att faktiskt mäta, eftersom många faktorer påverkar resultatet, inte bara utbildningen.

    Gemensamt för alla fyra nivåer är att de är mycket lättare att utvärdera om vi redan från början hade tydliga mål med insatsen. För att parafrasera Cheshirekatten: ”Om du inte vet vart du vill komma, spelar det ingen roll vilken väg du tar.”

    Det är här de tre frågorna från förra veckan och Kirkpatricks modell möts.
    Tydliga resultatmål ger dig en klar bild av vad du ska titta på i nivå 3: Har beteendet faktiskt förändrats? Tydliga effektmål gör nivå 4 möjlig att mäta: Syns det i verksamheten?

    Utan målen i förväg är utvärderingen mest en känsla. Med dem är den ett underlag för beslut.

  • Ställ de här tre frågorna innan du beställer nästa utbildning

    Köper du utbildningar till din organisation, eller skapar dem internt? Då ska jag bjussa på tre frågor som är viktiga att ställa sig.

    Fråga 1. Vilken effekt vill vi få av utbildningen? Vad ska insatsen bidra till att förändra eller åstadkomma? Effekten är sällan något vi har full kontroll över. Oftast är det flera faktorer som spelar in, inte bara utbildningen i sig. Men den är viktig att ha tydlig, eftersom den ger oss riktning.

    Fråga 2. Vilket resultat vill vi få av utbildningen? Här pratar vi om konkreta resultat som bör vara mätbara i någon mån. Det här ska vara sådant som vi faktiskt kan kontrollera och säkerställa sker.

    Om du är van vid projektledning känner du igen logiken bakom fråga 1 och 2, det här är i grunden samma tänk som effektmål och projektmål, fast applicerat på utbildning.

    Fråga 3. Vilka förutsättningar har vi? Tid, resurser, fördelar och hinder. Det kan handla om hur mycket och när deltagarna kan vara frånvarande från det operativa, vilken budget som finns, deltagarnas förkunskaper och geografisk spridning.

    När du har kartlagt förutsättningarna kan det finnas anledning att återbesöka resultatet. Antingen för att justera det, eller för att undersöka om förutsättningarna går att förändra.

    En bra tumregel när du väger förutsättningarna mot varandra: Bra, billigt eller snabbt? Du får välja max två, helst ett. Det gäller projekt i allmänhet, och utbildningar är inget undantag.

    När du har svarat på de här tre frågorna har du en solid grund att stå på. Nu kan du börja ta beslut om hur utbildningen ska utformas. Nu tittar vi på sådant som format, upplägg, leveranssätt och innehåll.

    Frågorna hjälper dig också att undvika en av de vanligaste fallgroparna: att köpa eller bygga en utbildning baserad på vad som verkar bra, snarare än vad som faktiskt behövs.

    Tre frågor är inte mycket. Men rätt ställda kan de vara skillnaden mellan en utbildning som gör nytta och en som bara bockas av.

  • Du kan inte skapa engagemang

    Inte egentligen.

    Du kan skapa förutsättningar för engagemang – men själva gnistan måste komma inifrån.

    Det är lite som med växter.

    Du kan inte tvinga dem att växa, men du kan se till att jorden, ljuset och vattnet finns där.

    Detsamma gäller människor.

    När vi pratar om engagemang på jobbet låter det ibland som om det vore något man kan “få till” med rätt ord, bonusar eller kickoffar.

    Men engagemang handlar inte om att övertala. Det handlar om att möjliggöra.

    Så nästa gång du märker att energin i teamet är låg, ställ inte frågan “Hur får jag dem mer engagerade?” Ställ istället frågan “Vilka förutsättningar saknas för att engagemanget ska kunna växa?”

  • 3 beteenden som är naturliga för din hjärna men dåliga för ditt ledarskap

    Ledarskap kan ibland kännas som att simma motströms. Och det är inte så konstigt – vår hjärna är byggd för överlevnad i en helt annan tid, inte för att leda i dagens arbetsliv.
    Den vill hålla oss trygga, undvika risker och spara energi. Bra ledarskap kräver ofta det motsatta: mod, långsiktighet och uthållighet.

    Här är tre exempel på beteenden som är helt naturliga för din hjärna, men som riskerar att sabotera ditt ledarskap – och vad du kan göra istället:

    1. Vi söker kortsiktiga belöningar.
      Hjärnan älskar snabba kickar: bocka aktiviteter i en lista, lösa en akut fråga, få snabb bekräftelse. Som chef behöver du däremot hålla fast vid det långsiktiga, även när hjärnan drar dig mot det kortsiktiga.
      💡 Testa: gör det långsiktiga målet närvarande i vardagen. Prata om det ofta, bryt ner det i små steg och fira framsteg som visar riktning – inte bara avslut.
    2. Vi gillar likhet och bekräftelse.
      Det känns tryggt när människor tycker som vi. Men i ett team leder det till tunnelseende och missade möjligheter. Bra ledarskap handlar om att bjuda in olikheter, även när det känns obekvämt.
      💡 Testa: ställ frågan: “Vad ser du som jag riskerar att missa?” Träna dig själv i att vara öppen för och aktivt lyssna på andra, särskilt de som tycker annorlunda. Det är en enkel men kraftfull metod för att aktivt söka andra perspektiv.
    3. Vi undviker obehag.
      Hjärnan vill fly undan svåra samtal och tuffa besked. Men som ledare bygger du förtroende just genom att våga ta dem. Ouppklarade saker äter energi, både hos dig och hos teamet.
      💡 Testa: gå in i samtalet med intentionen att förstå snarare än att vinna. Nyfikenhet minskar obehaget och gör samtalet lättare att hantera för båda parter. Tänk ”förstå först, förklara sen”!

    Det är alltså inget konstigt att ledarskap ibland känns svårt. Hjärnan gör egentligen bara sitt jobb.
    Men det är just därför ledarskap kräver medvetenhet: att se var våra instinkter leder fel och då välja ett annat beteende. Det här faller absolut under kategorin ”lätt att säga, svårt att göra”. Men jag hoppas att ingen sagt till dig att det skulle vara lätt att vara ledare! 💛

  • Coaching är inte snällt

    Jag minns en utbildning i coachande förhållningssätt för en grupp HR-personer uppe i Luleå för några år sedan. Mitt under en övning utbrister en av deltagarna, med förvåning i rösten: “Men… att vara coachande handlar ju inte alls om att gå runt och vara snäll hela tiden!”

    Precis.

    Att agera coachande har väldigt lite med “snällhet” att göra.

    Faktum är att ett coachande förhållningssätt ofta kräver mod. Ibland innebär det att man är både envis, obekväm och riktigt jobbig.

    Att vara coachande handlar inte om att stryka medhårs.

    Det handlar om att våga ställa de där raka, utmanande frågorna som hjälper den andra personen att tänka ett steg längre.

    Det handlar om att hålla kvar i tystnaden tills den andra får tid att hitta sitt eget svar, även när du själv skulle kunna “rädda” samtalet med en snabb lösning.

    Och det handlar om att se potentialen i någon och vägra ge upp, även när de själva tvekar.

    Det är just därför ett coachande förhållningssätt kan vara så kraftfullt – som chef, som kollega eller som vän.

    För när vi vågar vara lite “jobbiga” öppnar vi dörren för verklig utveckling.

    Så nästa gång du hör ordet coachande, tänk inte “snäll”. Tänk nyfiken, modig och envis. Det är där de stora stegen börjar.