Kategori: Reflektion

  • Lär dig vad som triggar dig negativt

    Som ledare hamnar vi ibland i situationer som väcker starka känslor. Det kan handla om frustration, irritation, stress eller kanske osäkerhet. Ofta kommer de känslorna snabbt, ibland snabbare än vi hinner reflektera över dem.

    Det kan vara när någon inte levererar som förväntat. När beslut ifrågasätts. När tempot är högt och tiden knapp. Eller när kommunikationen inte fungerar som vi tänkt.

    När vi inte är medvetna om vad som triggar oss är det lätt att reagera i stunden. Att svara lite för snabbt, bli mer kort än vi tänkt eller fatta beslut som vi senare önskar att vi hade hanterat annorlunda.

    Det här är fullkomligt mänskligt och ett av de sätt som hjärnan försöker spara energi genom att skapa genvägar. Men det finns stora vinster i att bli medvetna om våra egna reaktioner.

    För när vi förstår vad som triggar oss får vi också distans till våra egna reaktioner och möjligheten att välja hur vi vill agera. Vi kan ta ett steg tillbaka, ställa en fråga istället för att reagera direkt, eller ge oss själva några sekunder att tänka.

    Låter det enkelt? Det är det inte, men genom att träna oss själva i att bli medvetna om våra triggers kan det göra stor skillnad. Både för vårt eget ledarskap och för klimatet i teamet.

    Vilka situationer triggar dig mest som ledare?

  • Skilj på vem du är och vad du presterar

    Det här är lätt att säga, men svårare att leva efter.

    Många av oss identifierar oss i hög grad med vårt arbete. Särskilt i roller där vi har ansvar, där vi vill göra ett bra jobb och där vi bryr oss om resultatet. Då kan feedback på vår prestation lätt kännas som kritik mot oss som personer.

    När vi blandar ihop vem vi är med vad vi presterar blir det svårare att ta emot feedback. Det blir också svårare att våga prova nytt, fatta beslut eller erkänna misstag. För det som egentligen handlar om beteenden och prestationer riskerar att kännas som något mer personligt, som en del av vår identitet.

    Samtidigt händer något när vi lyckas skilja på de två.

    När prestation inte längre definierar vårt värde som personer blir det lättare att vara nyfiken på feedback. Det blir lättare att utvecklas, justera och testa nya sätt att arbeta och leda.

    Det här påverkar också hur vi leder andra. Om vi skiljer på person och prestation blir det lättare att ge feedback på ett sätt som utvecklar istället för att skapa försvar. Vi kan vara tydliga med vad som behöver förändras, utan att ifrågasätta personen.

    Och det skapar ofta större trygghet i teamet.

    Misstag blir då inte något som hotar individen, utan något som blir en naturlig del av lärande och utveckling.
    Det är lätt att säga. Betydligt svårare i praktiken. Men det är ett viktigt förhållningssätt att ha med sig. För när det fungerar gör det stor skillnad.

  • Be om feedback, även när det gör ont

    Att be om feedback låter ofta enkelt i teorin, men i praktiken kan det vara betydligt svårare. Särskilt när vi inte vet vad vi kommer att få höra.

    Som ledare finns det ibland också en oro för hur det kan uppfattas. Att be om feedback kan kännas som att man visar osäkerhet eller bristande kompetens. Som att man borde ha svaren, vara trygg och alltid veta vad man gör.
    Jag tror att många ledare känner igen sig i den tanken. Jag vet att jag gjort det tidigare.

    Samtidigt är min erfarenhet ofta den motsatta. När ledare ber om feedback uppfattas det sällan som en svaghet. Snarare som en styrka. Det signalerar ödmjukhet, vilja att utvecklas och mod att faktiskt vilja förstå hur man påverkar andra.
    Det visar också något annat viktigt. När vi ber våra medarbetare om feedback visar vi att vi litar på deras omdöme. Att deras perspektiv är viktigt. Att deras upplevelse spelar roll.

    Det kan i sin tur bidra till att bygga både tillit och trygghet i teamet.

    Under åren har jag mött många ledare som gärna ger feedback, men som mer sällan ber om den själva. Det är inte alltid bekvämt att höra hur ens beteende faktiskt upplevs av andra. Särskilt inte när det skaver lite.

    Men ofta är det just den feedbacken som är mest värdefull.

    Utan feedback är det svårt att utvecklas. Vi ser inte alltid själva hur vi påverkar andra.

    Vilken feedback har varit svårast för dig att ta emot, men mest värdefull i efterhand?

  • Våga titta dig i spegeln

    Tidigare i år fyllde jag 50 år och delade då 50 ledarskapstips jag samlat på mig under åren. Responsen blev mycket större än jag hade förväntat mig. Flera hörde av sig och ville höra mer om tankarna bakom tipsen.

    Därför kommer jag under den kommande tiden kommer jag att fördjupa mig i ett tips i taget.

    Först ut:
    Våga titta dig i spegeln – Känn dina styrkor och dina svagheter

    När jag sammanställde mina 50 ledarskapstips började jag med en av de allra viktigaste: självkännedom.

    Det är lätt att som ledare fokusera på teamet , organisationen och resultaten. Att börja leda orsaker och utveckling i det externa.

    Men ofta börjar utvecklingen någon annanstans. Hos oss själva.

    Under åren har jag mött många ledare som vill utveckla sina team, men som samtidigt har svårt att reflektera över sitt eget beteende. Jag känner igen mig. Jag har själv varit där. Det är inte alltid bekvämt att be om feedback, att utforska sina egna beteendemönster och kanske inse att man själv ibland är en del av problemet.

    Men det är ofta där verklig utveckling börjar.

    Ofta lyfts självinsikt fram som en av de viktigaste faktorerna för utvecklande ledarskap, och min erfarenhet är densamma.

    Ledarskap börjar ofta med självledarskap.

    Vilken insikt om dig själv har påverkat ditt ledarskap mest?

  • Ibland behöver vi bara förenkla!

    Det händer att jag som coach sitter med människor som är överväldigade. Det finns för många okända faktorer, för många alternativ, för många saker att ta hänsyn till. Om allt känns komplext är det lätt att bli handlingsförlamad. När det händer blir mitt jobb ofta att hjälpa till att förenkla. Att ta två steg tillbaka och skapa lite distans.

    Jag tänkte dela med mig av två väldigt enkla verktyg jag ofta använder. Inget av dem är avancerat. Men de fungerar.

    Om du står i en situation som skaver men inte riktigt vet vad du ska göra, så brukar jag säga att du egentligen bara har tre val:
    💛 Acceptera
    Du gillar läget. Det kanske inte är optimalt, men det fungerar tillräckligt bra och du är inte beredd att investera det som krävs för en förändring.
    💛 Förändra
    Situationen fungerar inte för dig och du väljer att försöka förbättra den. Det innebär också att du väljer att investera tid, energi och resurser i förändringen. Det betyder inte att du måste lyckas till varje pris. Längre fram kanske du inser att kostnaden blir för hög eller att situationen inte är hållbar. Det är okej. Du står nu igen inför samma tre val.
    💛 Lämna
    Situationen fungerar inte för dig, men du är inte beredd att investera det du tror kommer krävas för att förändra den. Det är också okej. Då kanske vi säger upp oss, slutar träna inför Stockholm Marathon, säljer hästen, avslutar relationen, eller vad situationen nu handlar om.

    Om du väljer att förändra kommer vi till nästa verktyg. Egentligen är det här grunden i väldigt många coachingmetoder.

    För att kunna skapa förändring behöver du få klarhet i fem saker:
    💛 1 och 2: Var är du och Vart ska du? Nuläge och Mål. Om du inte vet var du är eller vart du ska blir det väldigt svårt att välja väg framåt.
    💛 3 och 4: Hinder och Förutsättningar. Vad är det som står mellan dig och ditt mål? Vilka resurser, styrkor, kompetenser eller människor har du som kan hjälpa dig framåt?
    💛 5: Lösningar. Nu först börjar vi utforska möjliga vägar framåt. Förhoppningsvis känns arbetet redan mindre komplext när du fått mer klarhet i situationen. Men här finns en vanlig fälla. Så fort vi hittar en möjlig lösning tänker vi gärna: “Perfekt, problemet löst.” Försök att ha lite is i magen. Den första lösningen är ofta bara den första därför att den redan låg nära till hands. Vi hade sannolikt tänkt den tidigare men ännu inte agerat på den. Istället för att direkt springa på första bästa idé: stanna upp, utforska fler alternativ, och lägg flera möjliga vägar på bordet innan du bestämmer dig Min erfarenhet är att de bästa lösningarna sällan är de första vi kommer på.

    På samma sätt som komplexitet lätt kan bli handlingsförlamande kan klarhet vara motiverande och ge oss energi att ta tag i utmaningarna framför oss.

    Står du inför en liknande situation och inte riktigt vet vägen framåt hjälper jag dig gärna att skapa klarhet och hitta möjliga vägar.

  • Kommer chefen ersättas av AI?

    Jag satt på en föreläsning av Evelina Anttila igår och fick se två grafer från World Economic Forums Future of Jobs Report 2025 som verkligen triggade något hos mig.

    Den ena visade att ”Leadership and social influence” är en av våra viktigaste kärnkompetenser inför 2030. Den andra visade att ”Management”, den administrativa styrningen och kontrollen, teoretiskt kan ersättas till nästan 100% av AI.

    Det väcker en viktig fråga för oss som arbetar med chefs- & ledarutveckling. Vad händer när chefskapet blir en maskinell uppgift, men ledarskapet blir mer mänskligt än någonsin?

    Jag brukar skilja på de två rollerna såhär:
    Chefskapet är ett mandat som kommer uppifrån, kopplat till kontroll, rapportering och processer. Det är precis det AI nu kommer att hantera åt oss.
    Ledarskapet är ett mandat som kommer nerifrån, från de människor vi leder. Det bygger på förtroende, empati och förmågan att bygga relationer.
    Chefer försvinner inte, men vardagen förändras. När tekniken tar hand om kontrollen frigörs utrymme för det som aldrig borde ha trängt undan det mänskliga mötet.

    Evelina nämnde också något som fastnade lite extra: Community är en av de saker som AI faktiskt inte kan skapa. Det förklarar varför Hej Ledarskap! känns mer relevant än någonsin.

    Vad tror du vi behöver träna ledare i, som ingen AI kan träna bort?

    PS. Hej Ledarskap! är ett community för första linjens ledare och chefer, byggt kring ledarskapsutveckling och stöd från andra ledare. Just nu sätter jag ihop den första gruppen. Gå in på hejledarskap.se eller hör av dig om du är nyfiken på att vara med från start.

  • Del 2: Hur AI förändrar, inte ersätter, utbildning och ledarutveckling

    Förra veckan reflekterade jag över vad som egentligen skapar värde i mitt arbete som utbildare och ledarutvecklare. Jag landade i att det inte är antalet år som chef, modellerna jag kan rabbla eller böckerna jag läst – utan förmågan att göra det komplexa begripligt och användbart för andra.

    Men den reflektionen fick mig också att tänka på framtiden. För samtidigt som jag hjälper människor att utvecklas, växer en ny kollega fram i bakgrunden: AI.

    AI kan redan idag analysera data, skriva utbildningsmaterial, simulera samtal och skapa personliga träningsplaner. Det betyder att mycket av det som förr tog timmar, nu kan göras på sekunder. Så vad händer med roller som min?

    Jag tror inte de ersätts. Men de behöver behöver omformas.

    AI kan förklara teorin, men inte läsa rummet. Den kan coacha utifrån text, men inte känna när någon håller tillbaka något viktigt. Den kan skapa struktur, men inte tillit.

    Människans unika styrka ligger i det relationella. Att uppfatta nyanser, skapa trygghet och väcka motivation. Det är just där, i mötet, i frågorna, i tystnaden mellan orden, som verklig utveckling sker.

    Jag tror därför inte att min roll framöver blir därför inte att konkurrera med AI, utan att samarbeta med den. Att låta tekniken ta hand om det repetitiva, och själv lägga ännu mer tid på det som kräver mänsklig närvaro och fingertoppskänsla.

    💛 Kanske blir framtidens utbildare den som bäst kan förena logik med empati, algoritmer med intuition.

    💡 AI kan ge oss kunskap snabbare än någonsin – men det är fortfarande människor som ger den mening.

  • Del 1: Vad är egentligen värdet av en utbildare, coach eller ledarutvecklare?

    Häromdagen läste jag ett inlägg där någon i branschen skrev upprört om hur många ledarutvecklare det finns på LinkedIn som inte hade en gedigen chefserfarenhet. Personen berättade om alla tunga chefsroller hen haft, och mellan raderna fanns budskapet: “Det är det som gör mig kvalificerad att lära ut ledarskap.”

    Det fick mig att stanna upp och fundera:
    Vad är egentligen värdet i det jag gör?

    Jag har inte trettio års erfarenhet som koncernchef. Jag har inte skrivit någon bok. Jag har ingen doktorshatt. Jag har däremot utbildat, coachat och stöttat hundratals ledare, säljare och team genom åren. Och det har lärt mig något viktigt: Erfarenhet i sig är inte det som skapar utveckling.
    Det är förmågan att översätta erfarenhet och kunskap till något som går att använda. Här och nu, i den verklighet som deltagaren står i.

    Jag tror att vi ibland blandar ihop djup kunskap med förmågan att skapa lärande. De är två helt olika saker. Att kunna något på expertnivå är inte samma sak som att kunna hjälpa andra att förstå det, vilja det och faktiskt göra det.

    För mig handlar mitt arbete om att:

    • göra det komplexa begripligt
    • väcka nyfikenhet, inte skuld
    • skapa trygghet nog för att människor ska våga utmana sig själva
    • översätta teori till beteende
    • och väcka viljan att fortsätta utvecklas när utbildningen är slut.

    Jag tänker att det är där värdet ligger, Inte i hur många modeller jag kan rabbla, utan i hur mycket verklig skillnad deltagarna kan skapa i sin vardag efteråt.

    💛 För i slutändan handlar inte utveckling om hur mycket vi vet – utan om hur mycket vi gör med det vi vet.

    Nästa vecka kommer del 2

  • Coaching är inte snällt

    Jag minns en utbildning i coachande förhållningssätt för en grupp HR-personer uppe i Luleå för några år sedan. Mitt under en övning utbrister en av deltagarna, med förvåning i rösten: “Men… att vara coachande handlar ju inte alls om att gå runt och vara snäll hela tiden!”

    Precis.

    Att agera coachande har väldigt lite med “snällhet” att göra.

    Faktum är att ett coachande förhållningssätt ofta kräver mod. Ibland innebär det att man är både envis, obekväm och riktigt jobbig.

    Att vara coachande handlar inte om att stryka medhårs.

    Det handlar om att våga ställa de där raka, utmanande frågorna som hjälper den andra personen att tänka ett steg längre.

    Det handlar om att hålla kvar i tystnaden tills den andra får tid att hitta sitt eget svar, även när du själv skulle kunna “rädda” samtalet med en snabb lösning.

    Och det handlar om att se potentialen i någon och vägra ge upp, även när de själva tvekar.

    Det är just därför ett coachande förhållningssätt kan vara så kraftfullt – som chef, som kollega eller som vän.

    För när vi vågar vara lite “jobbiga” öppnar vi dörren för verklig utveckling.

    Så nästa gång du hör ordet coachande, tänk inte “snäll”. Tänk nyfiken, modig och envis. Det är där de stora stegen börjar.

  • ”Jag är ingen säljare!”

    Jag har hållit många utbildningar i det som brukar kallas Konsultativt sälj eller ibland Sälj för icke-säljare. Vi kan nog vara överens om att antalet faktiskt icke-säljare i säljande organisationer är försvinnande få. Och lika överens om att målgruppen för de här utbildningarna väldigt ofta är allergisk mot ordet säljare.

    Jag minns en utbildning där deltagarna, precis som så många andra gånger, envist vägrade acceptera att de hade en säljande funktion. Jag sa: “Okej”. Det är ingen mening att försöka övertyga någon som inte vill bli övertygad. ”Vi kan väl titta på hur en klassisk säljprocess ser ut och se om det möjligtvis finns något i respektive steg ni skulle kunna tänka er att göra?” Lite motvilligt gick de med på det.

    Grejen är att de flesta som inte vill kännas vid sin säljande roll bär på en klassisk nidbild av den krängande säljaren. Jag förstår motståndet – jag vill inte heller identifiera mig med den säljaren. Men så jobbar inte de flesta säljare, och viktigare: det är inget framgångsrikt sätt att driva affärer.

    Hur slutade utbildningen? Jo, deltagarna, lösningsfokuserade och kundorienterade konsulter, kom alldeles själva fram till att de skulle få mer realistiska mål, kunna leverera bättre resultat och få nöjdare kunder om de bara tog sig in tidigare i säljprocessen och drev affären tillsammans med den ansvarige säljaren. Flera av konsulterna sa till och med att de tänkte försöka hitta affärerna innan säljarna, för de såg att de kunde åstadkomma ännu bättre resultat om de fick påverka affären redan från start.

    Tänka sig.

    Är det inte just det som är poängen? Sälj handlar inte om att övertala och kränga. Det handlar om att förstå, skapa värde och våga ta ansvar för processen. Oavsett titel.

    En säljare är, i sin kärna, en hjälpare.