Författare: Daniel

Många utmaningar i arbetslivet handlar egentligen varken om ovilja eller dåliga intentioner.

Ofta handlar det om otydliga förväntningar.

Vi tror att vi varit tydliga, och den andra personen tror att den förstått. Men egentligen har vi haft olika bilder av vad som förväntas.

När det gäller förväntningar är det viktigt att vi har samsyn, och det kräver att de är tydliga och kommunicerade.

Det kan till exempel handla om ansvar, resultat, prioriteringar, kommunikation eller mandat. Ofta är det först när det går fel som vi upptäcker att vi inte är överens om vilka förväntningarna var.

Det som är självklart för dig som ledare är inte alltid självklart för ditt team.

Jag tror att många ledare underskattar hur mycket tydliga förväntningar faktiskt skapar trygghet. Tydlighet kan ibland kännas övertydligt för den som säger det. Men ofta upplevs det snarare som hjälpsamt av den som tar emot det. Förväntningar hjälper människor att förstå vad som är viktigt, vad som prioriteras och hur de kan lyckas i sitt uppdrag.

Men tydlighet betyder inte att vi behöver detaljstyra allt. Ofta är det tvärtom. När vi skapar tydliga förväntningar redan från början leder det ofta till ökad självständighet.

Under åren har jag sett många situationer där frustration egentligen hade kunnat undvikas med tydligare förväntningar tidigt i processen.

För när förväntningar är otydliga börjar människor ofta fylla i luckorna själva. Och då är risken stor att vi utgår från olika verkligheter.

Jag brukar rekommendera ledare att regelbundet, kanske var tredje eller sjätte månad, ha en kort avstämning med sitt team kring förväntningar.

Säkerställ att ni faktiskt har samsyn kring vad ni förväntar er av varandra.

Ja, jag skrev av varandra.

Det är lätt att tänka på förväntningar som något som går från chef till medarbetare. Men riktigt bra samarbete bygger ofta på tydlighet åt båda håll.

Det finns samtal som de flesta ledare känner igen sig. De samtal vi skjuter upp lite för länge.

Det kan handla om medarbetares beteenden som inte fungerar, prestationer som inte håller, konflikter i teamet eller någon som påverkar andra negativt. Ofta vet vi att vi behöver ta samtalet. Men ändå väntar vi.

Kanske för att vi vill vara omtänksamma. Kanske för att vi är rädda för konflikten som kan uppstå. Kanske för att vi hoppas att problemet ska lösa sig självt.

Problemet är att det sällan blir bättre av att vi undviker det.

Tvärtom skapar bristen på agerande ofta ännu större frustration, både hos oss själva och hos den andra personen. Det som kunde blivit ett tydligt och respektfullt samtal växer istället till irritation, missförstånd eller tappad tillit.
Samtidigt tror jag att många missförstår vad omsorg i ledarskap faktiskt innebär.

Det är inte omsorg att undvika svåra samtal. Omsorg handlar om att våga ta tag i det som är tufft.

Men hur vi gör det spelar stor roll.

Börja med att fundera på syftet med samtalet. Är målet att få ur sig frustration, eller att faktiskt hjälpa situationen framåt? Är syftet det förstnämnda kan det vara klokt att vänta tills frustrationen lagt sig, och sen återbesöka ämnet.

Det går att vara tydlig utan att vara hård. Att vara rak utan att förminska. Att beskriva beteenden och konsekvenser utan att attackera.

Ett sätt som ofta hjälper är att försöka hålla sig till konkreta beteenden och vilken effekt de får, istället för att tolka personens intentioner eller personlighet. Skillnaden mellan ‘du bryr dig inte’ och ‘jag upplever att deadlines missas och att det påverkar teamet’ är ganska stor.

Ofta hjälper det även att gå in i samtalet med lite mer nyfikenhet än vi först känner. För vi har sällan hela bilden själva heller.

Vi behöver inte välja mellan att vara tydliga och omtänksamma. Min erfarenhet är att riktigt bra ledarskap ofta handlar om att vara båda samtidigt.

Har du ett svårt samtal du skjuter på just nu? Mitt råd är att ta det tidigare än du egentligen känner för!

Behöver du ett bollplank innan är du hjärtligt välkommen att höra av dig!

I förra tipset skrev jag om hur lätt det är som ledare vilja hjälpa till genom att ge svar.

När någon kommer med en fråga, ett problem eller en utmaning, så är vår första impuls ofta att bidra med en lösning. Direkt.

Det kan kännas effektivt i stunden. Problem uppstod och vi löste det. Vår hjärna uppfattade det som att vi lyckats med något och ger oss en dopaminboost, vilket dessutom förstärker beteende.

Det finns dock en baksida med det här beteendet, och den är ganska stor.

När vi alltid ger svar riskerar vi att göra medarbetaren beroende av oss. Teamet lär sig att vända sig till oss istället för att tänka själva. Det är lätt och enkelt att komma till dig, och du leverar en lösning. V riskerar att bli en flaskhals. Teamet blir mindre självgående, de utvecklas inte så som de skulle kunna göra, och dessutom tar det tid från ditt övriga arbete.

När vi istället ställer frågor händer något annat.

Vi hjälper andra att tänka själva. Att utforska alternativ. Att ta ansvar för sina egna lösningar.

Det kan ta lite längre tid i början. Men på sikt bygger det både kompetens, kreativitet och självständighet i teamet. I förlängningen leder det både till sparad tid och ökade prestationer.

Det handlar inte om att aldrig ge svar. Om det bara finns ett svar och det svaret gäller alla, då ska du absolut inte börja fråga. Men oftare än inte hjälper och utvecklar en fråga mer.

Det här tipset låter nästan för enkelt. Men i praktiken är det svårare än du tror.

Som ledare förväntas vi bidra med svar, riktning och beslut. Det gör att vi ofta går in i samtal med fokus på att lösa. Inte av för att vi tror att vi vet bäst eller är självcentrerade, utan för att vi vill leverera.

Men när vi pratar missar vi allt som inte sägs, och mycket av det som sägs icke-verbalt.

Om vi istället släpper behovet av att svara direkt inte bara väntar på vår tur att prata, utan faktiskt lyssnar och försöker förstå, när vi ställer följdfrågor, och inte minst när vi låter tystnaden få finnas en stund, då uppstår en helt annan typ av samtal. Då får vi ofta höra mer än det som sägs först.

Det skapar ofta bättre förståelse, bättre beslut, och inte minst ett större engagemang hos den vi pratar med.

Jag har själv fått påminna mig om det här många gånger. När jag utbildade mig till coach var det här den sak jag lade mest tid på. Att träna mig själv i att hålla tillbaka min första impuls att leverera en lösning, och istället stanna kvar i nyfikenheten.

För ofta finns det mer där än det som sägs direkt.

Handen på hjärtat, pratar du mest eller lyssnar du mest?

Många ledare jag möter är betydligt hårdare mot sig själva än vad de någonsin skulle vara mot någon annan.

Vi ställer ofta höga krav på oss själva. Ibland väldigt höga.

Misstag ältas. Det som inte blev perfekt får oproportionerligt mycket fokus. Förväntningarna på den egna utvecklingen är ofta orealistiska.

Det här blir extra tydligt i ledarutveckling. ”Det har gått tre veckor sedan jag lärde mig hur man ger bra feedback, men jag gör det fortfarande inte på rätt sätt. Det funkar inte!”

Men skulle vi resonera så här i andra sammanhang? ”Jag har löptränat i fyra veckor men kan fortfarande inte springa ett marathon. Jag ger upp!”

Förmodligen inte.

Problemet är inte ambitionen. Problemet är förväntningarna. När de blir orimliga blir vi också hårdare mot oss själva. Och då blir det svårare att lära av det som faktiskt händer.

Misslyckanden är inte motsatsen till utveckling. De är en förutsättning för den. Vi kan inte lära oss cykla utan att ramla av några gånger.

När något inte går som planerat, ställ dig dessa frågor istället för att älta:
• Var mina förväntningar rimliga?
• Vad kan jag lära mig av det som hände?
• Hur går jag vidare?

Att vara snäll mot sig själv handlar inte om att sänka ambitionen. Det handlar om att ge sig själv bättre förutsättningar att faktiskt nå den.

För i längden är det svårt att utvecklas om vi konstant driver oss själva med självkritik.

Det är lätt att jämföra sig som ledare. Vi ser andra som vi tycker är tydligare, mer karismatiska, mer strukturerade eller mer resultatorienterade. Det är inte konstigt, det är naturligt att inspireras av andra.

Men det riskerar bli en fälla om vi börjar jämföra oss.

För när vi försöker vara någon annan riskerar vi att tappa bort oss själva. Vi försöker kopiera beteenden som kanske fungerar för någon annan, men som inte riktigt passar oss. Som ledare är det viktigt att vara genuin, och när vi leder på någon annans sätt blir varken äkta eller hållbart.

Under åren har jag mött många ledare som lägger mycket energi på att försöka leva upp till en bild av hur en ledare “borde” vara. Samtidigt blir det ofta tydligare och mer kraftfullt när vi istället utgår från oss själva.

Det är viktigt att vi tar till oss av vad ledarskapsforskning visar, och det finns många bra verktyg som kan stötta oss. De hjälper oss förstå vad vi kan göra. Men vår egen målbild och vårt syfte sätter tonen för hur vi gör det i praktiken.

Vad är viktigt för mig som ledare? Varför vill jag vara ledare? Vad vill jag stå för? Vilket klimat vill jag skapa? Vad vill jag åstadkomma?

Jag tror vi alla är överens om hur viktigt det är med mål och syfte i organisationer. Men hur mycket fokus lägger vi på våra egna mål och vårt eget syfte som ledare?

När vi har en tydlig egen målbild blir det lättare att inspireras av andra utan att jämföra oss på ett sätt som tar energi. Då kan vi plocka det som passar och fungerar för oss, och låta resten vara.

När vi har ett tydligt eget syfte blir det också lättare att möta de utmaningar vi ställs inför som ledare.

Det handlar inte om att sluta utvecklas. Snarare om att utvecklas i en riktning som blir genuin.

Du ska få två frågor av mig:
• Hur vill du att andra ska uppfatta dig som ledare? Formulera gärna svaret i form av beteenden
• Varför har du valt att leda, vad är det du vill åstadkomma?

Som ledare pratar vi ofta om tid. Kalendern är full, mötena många och tempot högt. Det är lätt att fokusera på hur vi planerar vår tid, och det är så klart viktigt.

Men som människor fungerar vi inte på en jämn nivå över hela dagen, och ibland är vår energi minst lika viktig att planera runt.

Två timmar med låg energi kan ge mindre än trettio minuter med hög energi. Och som ledare påverkar vår energi ofta fler än oss själva. Hur vi kommunicerar, hur vi lyssnar och hur vi fattar beslut påverkas av hur vi mår i stunden.

Jag har själv märkt hur stor skillnad det gör när jag är medveten om min egen energi. Om jag planerar viktiga samtal när jag har mer ork, eller när jag inser att jag kanske behöver pausa och ladda innan jag går in i nästa möte.

Det handlar inte om att alltid vara på topp. Det är inte realistiskt. Men att bli medveten om sin energi kan hjälpa oss att leda mer medvetet.

När under dagen har du som mest energi, och vad lägger du då i kalendern?

Det är lätt att börja reflektera när något inte fungerar. När vi gjort ett misstag, när en situation inte blev som vi tänkt eller när något skaver i teamet.

Men reflektion är minst lika värdefull när det går bra.

När vi stannar upp och funderar över vad som fungerade och varför, blir det lättare att förstå vilka beteenden och arbetssätt vi vill fortsätta med. Det kan också hjälpa oss att upptäcka saker i tid, innan de hinner utvecklas till problem. På så sätt kan reflektion bli något proaktivt, inte bara något vi gör i efterhand när något redan gått fel.

Samtidigt är det här något jag ofta hör från ledare jag möter i utbildningar och samtal. Tiden räcker helt enkelt inte till. Vardagen rullar på, möten avlöser varandra och det finns sällan utrymme att stanna upp och tänka efter före.

Det är lätt att tänka att reflektion är något vi gör när vi får tid över. Problemet är att den tiden sällan uppstår av sig själv.

Därför brukar min rekommendation vara att boka in reflektionstid i kalendern. Inte för att varje reflektion behöver vara lång eller avancerad, utan för att skapa en vana. En halvtimme i slutet av veckan, eller en kvart efter viktiga möten, kan räcka långt i början. Det viktiga är inte hur länge, utan att det faktiskt blir av.

När reflektion blir en vana istället för något vi gör när vi har tid över, ökar också sannolikheten att den faktiskt blir av. Och över tid kan det bidra till ett mer medvetet och utvecklande ledarskap.

Som ledare förväntas vi ofta ha svaren. Vara tydliga, fatta beslut och visa riktning. Och ibland har vi det. Men långt ifrån alltid.

Verkligheten är att ledarskap ofta handlar om att fatta beslut med ofullständig information. Att navigera i situationer där vi inte vet exakt hur det kommer att bli. Där förutsättningarna förändras och där vi behöver justera längs vägen.
I den typen av situationer handlar ledarskap ofta mindre om att ha alla svar, och mer om att våga testa, lära och justera. Att fatta beslut som är tillräckligt bra just nu, istället för att vänta på det perfekta. Att vara tydlig med riktningen, även om vägen dit inte är helt klar.

Det kan vara obekvämt. Särskilt om vi känner att vi borde vara mer säkra än vi faktiskt är.
Men min erfarenhet är att osäkerhet är en naturlig del av ledarskapet. Och när vi accepterar det blir det ofta lättare att hantera.

Det handlar inte om att vara otydlig eller undvika beslut. Snarare om att våga säga att vi inte har alla svar, men ändå visa riktning och ta steg framåt.

Jag har mött många ledare som tror att de behöver framstå som mer säkra än de är. Samtidigt kan det skapa mer trygghet i teamet när vi är öppna med att vi navigerar i något som inte är helt givet.

Osäkerhet behöver inte vara ett problem. Det kan också vara en del av utveckling och lärande. Ibland är det just i osäkerheten som nya lösningar faktiskt uppstår.

Hur hanterar du osäkerhet i ditt ledarskap?

Som ledare hamnar vi ibland i situationer som väcker starka känslor. Det kan handla om frustration, irritation, stress eller kanske osäkerhet. Ofta kommer de känslorna snabbt, ibland snabbare än vi hinner reflektera över dem.

Det kan vara när någon inte levererar som förväntat. När beslut ifrågasätts. När tempot är högt och tiden knapp. Eller när kommunikationen inte fungerar som vi tänkt.

När vi inte är medvetna om vad som triggar oss är det lätt att reagera i stunden. Att svara lite för snabbt, bli mer kort än vi tänkt eller fatta beslut som vi senare önskar att vi hade hanterat annorlunda.

Det här är fullkomligt mänskligt och ett av de sätt som hjärnan försöker spara energi genom att skapa genvägar. Men det finns stora vinster i att bli medvetna om våra egna reaktioner.

För när vi förstår vad som triggar oss får vi också distans till våra egna reaktioner och möjligheten att välja hur vi vill agera. Vi kan ta ett steg tillbaka, ställa en fråga istället för att reagera direkt, eller ge oss själva några sekunder att tänka.

Låter det enkelt? Det är det inte, men genom att träna oss själva i att bli medvetna om våra triggers kan det göra stor skillnad. Både för vårt eget ledarskap och för klimatet i teamet.

Vilka situationer triggar dig mest som ledare?